Führungstool MEDD

Viele gute Dinge entstehen im Gespräch. Auf die Idee zu diesem Modell bin ich gekommen, als ich mit einem Coaching-Klienten über das Thema Delegation gesprochen habe. Und wie es mit guten Gesprächen sein sollte, tönen sie nach. So auch dieses. Entstanden ist ein Instrument, das es Führungskräften erleichtern soll, systematisch zu delegieren und dabei sowohl Unternehmensinteressen als auch Mitarbeiterentwicklung zu berücksichtigen.

Und so ist die Idee entstanden, beides in einer Matrix in Beziehung zu einander zu setzen: Die Wertschöpfung, die in einer Aufgabe liegt, sowie das Delta, das sich aus dem aktuellen Entwicklungsstand des Mitarbeiters und den Anforderungen der Aufgabe ergibt. Herausgekommen ist "MEDD" - Mitarbeiterentwicklung durch Delegation, denn das Kind brauchte ja einen Namen ...

Gerd Altmann / pixelio.de

Wie wichtig sind Ziele für den persönlichen Erfolg eigentlich wirklich? Wenn man der aktuellen Ratgeberliteratur Glauben schenkt, dann muss man sich nur ein „smartes“ Ziel setzen und mit der richtigen Strategie kommt der Erfolg von ganz allein. Achten Sie einmal darauf, wie oft z.B. die Themen „Zeitmanagement“ oder „Erfolg“ mit Zielsetzung verknüpft werden. Ich frage mich, warum niemand auf die Risiken und Nebenwirkungen hinweist? Z.B. darauf, dass Ziele zu erreichen auch Druck macht und Ziele nicht zu erreichen Frust. Natürlich könnte man dagegen einwenden, dass die Ziele dann vermutlich nicht klug formuliert wurden. Fragt sich nur, wie verlässlich Ziele überhaupt formuliert werden können.

Stephanie Hofschlaeger / pixelio.de

Donnerstag, der 01. Oktober 2010, Madrid. Die Fußballer von Bayer Leverkusen spielen gut und trotzen dem Titelverteidiger in der Europa League ein 1:1 ab. Sie führen zur Pause nicht unverdient mit 1:0. Kurz nach der Pause grätscht ausgerechnet Abwehrroutinier Sami Hyypiä seinen Gegenspieler im Strafraum um – Elfmeter – 1:1! Soweit die Ereignisse in Kürze. Nach dem Spiel gibt Bayer Trainer Jupp Heynckes zu Protokoll: „In der Pause habe ich noch gesagt, macht keinen Fouls in und um den Strafraum. Leider ist es unserem erfahrensten Spieler passiert.“

(c) Peter Hebgen / pixelio.de

Man stelle sich Folgendes vor: Sie gehen in einen Raum zu anderen Personen und plötzlich, in sehr kurzer Zeit haben alle gute Laune. Wäre das nicht toll? Und es funktioniert tatsächlich, zumindest bei manchen Menschen. Der kalifornische Psychologe Howard Friedman ist bereits in den achtziger Jahren dem Prinzip der Affektübertragung auf der Spur gewesen. Dazu stellte er folgenden Versuch an.

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Kürzlich fand ich eine interessante Studie! Stellen Sie sich bitte folgendes Versuchs-Setting vor: In einem Warteraum duftet es herrlich nach frischgebackenen Schokoladenkeksen, die dort in einer Schale auf einem Tisch stehen. Daneben – olfaktorisch und gustatorisch weniger eindrucksvoll – eine Schale mit Radieschen. Nun werden die Versuchsteilnehmer einzeln gebeten, in diesem Raum Platz zu nehmen, um auf den eigentlichen Versuchsbeginn zu warten. Die eine Hälfte bekommt den Hinweis, dass sie sich gerne an den leckeren Keksen bedienen dürfe. Der anderen Hälfte werden hingegen ausschließlich die Radieschen angeboten. So dürfen die einen genießen, während die anderen ihre gesamte Selbstdisziplin aktivieren müssen.

„Ich habe die Anweisung gegeben, mich jederzeit aufzuwecken, wenn ein nationaler Notfall eintritt, selbst wenn ich in einer Kabinettssitzung sein sollte.” Diese Worte sagt man Ronald Reagan nach. Ob gewollt oder ungewollt komisch, treffen Sie doch einen Nerv. Wer wüsste nicht selbst von einem Endlos-Meeting zu berichten. Wenn dann wenigstens gute und nachhaltige Ergebnisse dabei rauskommen, darf man schon zufrieden sein. Besser wäre es natürlich, Meetings würden stets verbindliche und zielführende Ergebnisse bringen und gleichzeitig nicht mehr Zeit verbrauchen als nötig. Wie das gelingen kann, welche Instrumente Sie einsetzen können, um Meetings zu steuern, zu planen und Informationen prägnant zu präsentieren, beschreibt dieser Artikel.

In vielen Seminaren und Coachings habe ich gute Erfahrungen mit einem einfachen Modell gemacht. Es geht dabei darum zu verdeutlichen, warum wir uns bisweilen schwer tun, etwas neu oder anders zu machen, mit anderen Worten Veränderungen umzusetzen. Das gilt im Großen wie im Kleinen. Das Bild, um das es hier geht, ist das eines Hockey-Schlägers – englisch ‚Hockey-Stick'. Dieses Bild beschreibt den Einfluss, den eine Veränderung auf meine Leistungsfähigkeit hat.

Screenshot MIM

„Ich habe die Anweisung gegeben, mich jederzeit aufzuwecken, wenn ein nationaler Notfall eintritt, selbst wenn ich in einer Kabinettsitzung sein sollte.” Diese Worte sagt man Ronald Reagan nach.

Ich weiß nicht, wie es Ihnen geht, aber mich fasziniert der Gedanke, aus dem menschlichen Gesicht Emotionen ablesen zu können. Ich hatte hier bereits auf Dr. Paul Ekman verwiesen, der in jahrelanger Forschungsarbeit auf der ganzen Welt Daten zusammengetragen, analysiert und systematisiert hat (mehr Infos). Er hat herausgefunden, dass Emotionen sich unbewusst und der willentlichen Kontrolle entzogen im Gesicht abbilden, und das unabhängig von der jeweiligen Kultur.

Er behauptet, Gesichtsausdrücke - teilweise nur für den Bruchteil einer Sekunde gezeigt - exakt deuten zu können.

Ich frage mich verstärkt, wie lange dauert eigentlich ein Coaching? Natürlich weiß ich, wie vielfältig und differenziert letztendlich die Antwort ausfallen muss. Darin liegt ja gerade eine Stärke von Coaching. Der Prozess kann zeitlich flexibel so gestaltet werden, wie es zum Anliegen des Klienten passt.

Aber täuscht mein Eindruck, dass mit Coaching tendenziell eher "längere Dauer" assoziiert wird? Meist geht es doch um 4, 6, 8 oder 10 Sitzungen. Wird nicht allenthalben betont, welche Vorteile eine kontinuierliche Beschäftigung mit einem Thema hat? Sind wir nicht begeistert von Learning-Loops und nachhaltiger Verankerung von Veränderungen?

Szenenwechsel: Neulich im Coaching - 1. Sitzung

Coach: "Lassen Sie uns doch annehmen, Sie könnten Ihre Situation hier und heute nachhaltig verbessern ..."

Klientin: (erstauntes Schweigen) "Ja, wenn Sie meinen, dass das geht."

Lernen? Beobachten Sie Kinder!

„Der ist doch nicht lernfähig!" Diesen Satz, gesprochen mit einer Mischung aus Empörung und Unverständnis, habe ich schon so manches Mal gehört - von Kollegen über Kollegen oder von Führungskräften über Mitarbeiter. Und ich will nicht behaupten, dass mir nicht gerade zu Beginn meiner Trainerlaufbahn bei manchem Teilnehmer ähnliches in den Sinn gekommen wäre. Den bunten Strauß an Ideen zum Thema „wie gehe ich als Trainer oder Führungskraft mit Widerständen um" will ich hier gar nicht zeigen.

Aber an zwei Aspekten ist mir doch sehr gelegen.

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Dass der Begriff ‚Coach‘ dem Leistungssport entlehnt ist, ist bekannt. Im Coaching werden zudem häufig Metaphern aus dem Leistungssport verwendet. Nur ein Beispiel von vielen ist die Teammetapher, zu der wahlweise Fußballmannschaften, Segel-Crews oder Staffel-Teams herangezogen werden. Bei genauerem Hinschauen wird man allerdings gewahr, dass der Vergleich stark hinkt. Zwischen einem „Sport-Coach“ und seinem Team besteht ein klares Unterordnungsverhältnis. Die Rollenerwartung an Ihn ist daher eher die an eine Führungskraft im Wirtschaftssystem. Und an der Frage, ob eine Führungskraft Coach sein kann, scheiden sich seit längerem die Geister. Gleichwohl werden immer wieder Analogien zwischen Sport und Wirtschaft bemüht, nach dem Motto „Von Michael Schuhmacher lernen heißt siegen lernen“ oder „Motivieren wie Klinsmann“ oder „Teamentwicklung wie auf der Alinghi“.

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Eine Frage: Wann fährt man am besten in den Urlaub, zur Arbeit oder zum Einkaufen? Antwort: wenn's kein anderer tut! Antizyklisch zu handeln bedeutet, weniger in der Schlange zu stehen. Das schont Zeit und Nerven.

Nächste Frage: Und wann macht man am besten Teamentwicklung? Antwort: Sicher nicht, wenn das Kind bereits in den Brunnen gefallen ist. Timing is everything! Das gilt auch hier. Leider steht das Thema Teamentwicklung häufig „in der Schlange" mit anderen Themen. Entweder, das Team befindet sich mitten im heißesten Alltagsgeschäft und der „Sense of Urgency" (John P. Kotter) gilt anderen Dingen als dem Teamprozess. Oder das halbe Team befindet sich im Erholungsloch und vor, während oder nach einem Urlaub. Oder es geht dem Team einfach mal gerade richtig gut miteinander. In jedem dieser Fälle ist der Zeitpunkt für Teamentwicklung schlecht gewählt.

Führungskräfteentwicklung bei Baxter Oncology ist kein reines Personalentwicklungsthema. Change Management und Führungskräfte-Entwicklung gehen Hand in Hand, befruchten sich gegenseitig, sind teilweise eins.

Tue Gutes und schreib darüber! Getreu dieser Devise haben das Unternehmen Baxter Oncology, sowie die beiden Beratungsfirmen trainsform und incon ihre Erfahrungen dokumentiert - und die Zeitschrift PERSONAL war so freundlich, dies abzudrucken. Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, stelle ich diese interessante Praxisstudie unserer Arbeit zum Download zur Verfügung. Viel Spaß beim Lesen!

Ich freue mich auf Ihre Anregungen und Kommentare - hier oder unter ap@trainsform.de

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Kann man eigentlich genug betonen, wie wichtig Vertrauen ist? Gibt es eigentlich noch irgendeinen Wirtschaftslenker, der nicht um die Bedeutung von Vertrauen für sein Unternehmen weiß? Kürzlich musste ich völlig konsterniert folgende Nachricht lesen: Ein Unternehmen hatte versucht, in Abwesenheit seiner Mitarbeiter über Weihnachten, einen Produktionsstandort zu schließen und alle Maschinen klammheimlich abzutransportieren.

„Zufällig entdeckte ein Mitarbeiter am Samstagabend, dass in der Fabrik ... Licht brannte, obwohl am Donnerstag doch alle Mitarbeiter ihren Weihnachtsurlaub angetreten hatten. Als er mit Kollegen nachsehen wollte, waren die Schlösser am Haupttor des Firmengeländes bereits ausgetauscht. Über einen Nebeneingang gelangten sie auf den Hof und staunten nicht schlecht: Fremde Arbeiter waren dabei, die Maschinen abzubauen." (Neue Westfälische vom 24.12.09)

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Frage ich 100 Führungskräfte, was ihrer Meinung nach ihr höchstes Gut sei, so werde ich (hoffentlich) mehrheitlich zu hören bekommen: Vertrauen! Und viele dieser Führungskräfte hätten vermutlich auch gerne den Generalschlüssel zum Vertrauen ihrer Mitarbeiter. Aber ist das so einfach möglich?

Nehmen wir ein einfaches Beispiel aus dem Fundus psychologischer Forschung:

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Es gehört zu den Grundprinzipien der menschlichen Wahrnehmung, das zu verstärken, was man wahrnimmt. Logisch! Selektive Wahrnehmung bedeutet nichts anderes, als das ich bestimmten Dingen meine Aufmerksamkeit schenke und andere ausblende. Wenn Sie sich einen neuen VW Golf gekauft haben, könnten Sie den Eindruck gewinnen, dass die ganze Welt dieses Modell fährt. Sie sehen es plötzlich überall. Und verschiedene Entspannungstechniken arbeiten mit dem Prinzip, bestimmte Körperempfindungen in den Fokus zu nehmen, um Spannungen aufzulösen.

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Nehmen Sie bitte einmal an, Sie besitzen eine Kaffeetasse. Nehmen Sie bitte weiterhin an, Sie trügen sich mit dem Gedanken, diese zu verkaufen und überlegten sich dafür einen angemessenen Preis. Szenenwechsel: Stellen Sie sich bitte eine andere Person vor, die diese Tasse gegebenenfalls kaufen würde und die sich überlegt, wie viel ihr diese Tasse Wert wäre.

Ein ähnliches Experiment wurde von dem amerikanischen Forscher Daniel Kahneman Anfang der neunziger Jahre des vergangenen Jahrhunderts unternommen.