Mitarbeiterentwicklung durch Delegation - ein Führungstool

Die Wertschöpfung

Jede Aufgabe in einer Organisation leistet einen bestimmten Beitrag zu Wertschöpfung. Dieser kann von geringem bis hohem Wert sein (die Fälle, in denen ein negativer Wert vorliegt, darf ich an dieser Stelle ausklammern). Einen Bericht zu schreiben, der vermutlich in der Schublade eines Managers landet – geringer Wert. Einen Kunden zu betreuen, an dem Millionen Euro Umsatz hängen – hoher Wert. Damit zusammen hängt nicht nur die Chance auf Wertschöpfung also Erfolg, sondern zumeist in gleichem Maße das Risiko eines Schadens, falls der Mitarbeiter seine Aufgabe nicht erfolgreich erledigt. Und dieser Schaden kann letztlich auf den Vorgesetzten zurückfallen. Insofern hängt die Wertschöpfung auch unmittelbar mit dem eigenen Ansehen als Führungskraft zusammen. Denn im Schadensfall den Mitarbeiter als Sündenbock zu opfern, würde keine verantwortungsbewusste Führungskraft wagen, oder?

Die Skala:

1: Geringe Wertschöpfung, Routine- und Standardaufgaben

2: Mittlere Wertschöpfung, es wird echter Mehrwert geschaffen

3: Hohe Wertschöpfung, Blockbuster

Das Entwicklungsdelta

Je nach ihrem Kenntnisstand beherrschen Mitarbeiter bestimmte Aufgaben und andere (noch) nicht. Die Skala des Entwicklungsdeltas startet logischerweise bei null, was bedeutet, dass der Mitarbeiter diese Aufgabe beherrscht, es gibt also keine Differenz zwischen Kenntnisstand und Anforderung der Aufgabe. Den nächsten Level erreicht der Mitarbeiter, wenn er seine Kenntnisse in schaffbarem Maße erweitern muss, um die Aufgabe zu erledigen. Darüber hinaus kann man einen Mitarbeiter auch im Grenzbereich fordern und natürlich überfordern. Jede Form von Förderung durch Delegation sollte ohnehin der Frage folgen, ob der Mitarbeiter die Fähigkeiten und die Motivation mitbringt, das Delta zu schließen.

Die Skala:

0: Die Aufgabe entspricht dem Kenntnisstand des Mitarbeiters.

1: Die Aufgabe ist der nächste Schritt, das Verhältnis zwischen Neuem und Bekanntem ist gut ausbalanciert.

2: Das Niveau der Aufgabe liegt deutlich über dem Kenntnisstand des Mitarbeiters.

Alles, was darüber hinausgeht überfordert den Mitarbeiter.

Daraus ergeben sich folgende Quadranten (Abbildung siehe unten):

1. „Selling“: Die Aufgabe entspricht dem Kenntnisstand des Mitarbeiters und er leistet damit einen nur geringen Beitrag zu Wertschöpfung. Auch solche Aufgaben dürfen delegiert werden und es gibt nicht wenige Mitarbeiter, die sich genau diese Tätigkeiten wünschen. Ambitionierten Mitarbeitern sollten Sie diese „verkaufen“ können. Eine besondere Kontrolle ist hier nicht erforderlich. Die Verantwortung für Zielsetzung, Durchführung/Umsetzung und Kontrolle kann komplett dem Mitarbeiter übertragen werden.
2. „Das Wohnzimmer“: Boris Becker hat den Centre Court in Wimbledon sein Wohnzimmer genannt, weil er sich dort zu Hause gefühlt hat. Tätigkeiten, die eine gute Wertigkeit haben und leicht zu lösen sind, sind für Mitarbeiter eine sichere Bank. Sie können Bestandteil der jährlichen Zielvereinbarung sein. Durchführung/Umsetzung und in Teilen auch die Kontrolle können aber meist ganz dem Mitarbeiter überantwortet werden.
3. „Die Sahnestücke“: Der Mitarbeiter beherrscht die Aufgabe und sie hat eine hohe Bedeutung für die Abteilung und oder das Unternehmen. Aufgrund der Wertigkeit und der Konsequenzen im Misserfolgsfall tun Sie als Führungskraft gut daran, Ziele kooperativ zu vereinbaren und die Durchführung/Umsetzung zu delegieren, gleichzeitig aber regelmäßige Reports zu vereinbaren und auch das Endergebnis abzunehmen.
4. „Die Spielwiese“: Der Mitarbeiter ist gefordert aber dicht am Rahmen seiner Möglichkeiten und viel Schaden kann er nicht anrichten. Ein guter Bereich, um zu testen, wie es um Lernfähigkeit und Engagement bestellt ist und zu welchen Lernstrategien der Mitarbeiter greift, um das Delta zu schließen. Delegation kann hier mit großem Freiraum einhergehen. Ein bisschen Trial and Error darf sein. Ich empfehle allerdings wie bei jeder neuen Aufgabe in der Kommunikation sorgfältig und präzise zu sein und Gelegenheit zu Rückfragen zu geben. Alles andere schafft Frust.
5. „Der Potenzialentwicklungsbereich“: Für „Mitarbeiterentwicklung durch Aufgabengestaltung“ ist dies der Idealbereich. Der Mitarbeiter ist dicht am Rahmen seiner Möglichkeiten gefordert und die Aufgabe ist wichtig für die Abteilung und oder die Organisation. Eine echte Möglichkeit, sich zu beweisen. Solche Aufgaben zu delegieren erfordert eine präzise Kommunikation von Erwartungen und Zielen und einen Dialog über Planung und Unterstützungsleistungen. Die Führungskraft sollte sich für den Fortgang der Aufgabenerledigung interessieren, sich einbringen und mit Fragen führen.
6. „Die Meisterschule“: Je größer Sie das Potenzial des Mitarbeiters einschätzen, desto eher kommen auch solche Aufgaben für die Delegation in Frage, die großen Wert besitzen. Die Prinzipien der Delegation sind hier dieselben wie in 5.
7. „Das kalte Wasser“: Der Mitarbeiter ist eigentlich noch nicht so weit, diese Aufgabe zu übernehmen, er könnte es aber schaffen und das Risiko, das ein Fehlschlag birgt, ist vergleichsweise gering. Warum es also nicht auf einen Versuch ankommen lassen. Für manche Mitarbeiter kann das Wasser ja gar nicht kalt genug sein. Achten Sie in der Delegation aber dennoch besonders auf Zeichen der Über- oder Unterschätzung, sowie auf den Wunsch nach Unterstützung.
8. „Das Teamplay“: Wenn eine Aufgabe den Kenntnisstand des Mitarbeiters um gefühlte zwei Schritte übertrifft und diese Aufgabe auch noch eine nicht geringe Wertschöpfung bedeutet, dann ist die Aufgabe nur bedingt geeignet, delegiert zu werden. Sinnvoller ist es dann, diese Aufgabe gemeinsam mit dem Mitarbeiter anzugehen und ggf. erst nach und nach Verantwortung großzügiger zu übertragen. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn man gemeinsam mit einem jungen Vertriebsmitarbeiter zu einem Großkunden fährt, ihn vorstellt und gemeinsam das Gespräch führt.
9. „Der Schatten“: Eine Blockbuster-Aufgabe dicht an der Überforderung für den Mitarbeiter zu delegieren, ist unverantwortlich. Geeigneter wäre es, den Mitarbeiter zunächst hospitieren, „beschatten“ zu lassen.

Welche Aufgabe Sie schlussendlich delegieren, hängt natürlich sehr maßgeblich vom Wollen Ihres Mitarbeiters ab und nicht nur von seinem Können. Bevor ich also darangehe, Mitarbeiterentwicklung durch Delegation zu betreiben, sollte ich den betreffenden Mitarbeiter zu Wort kommen lassen.